遠見：用“永恒變革”對抗“永恒危機”

如果外部環(huán)境一成不變，那么領導者或許可以墨守成規(guī)。如果沒有來自外界的沖擊或威脅，想必所有的生命體 都愿意永遠待在自己的舒適圈里。然而，現(xiàn)實情況并不是總是如 人意的。世界唯一不變的可能就是它永遠處在變化之中，人們總是時刻面臨著新的沖擊和威脅。任何企業(yè)所面對的外部環(huán)境都處于急速變化中，而且這種變化的程度在不斷加強。消費者的喜好總是飄忽不定的，當先前沒有的新產(chǎn)品和新服務涌現(xiàn)出來時，市場結(jié)構(gòu)就會發(fā)生顛覆性的變革。與其同時，政策層面的變化也會引發(fā)很多嚴重問題。 

新的政策導向往往帶來完全不一樣的外部環(huán)境。另外，環(huán)境及自然災害等問題如今開始變得日益突出，這些問題也屬于外部環(huán)境變化。當然，這種外部環(huán)境變化通常是不受人的控制的。每當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，企業(yè)經(jīng)營者都會為尋求解決對策而絞盡腦汁。

如果無法阻止環(huán)境變化，那么就只能強化自己的適應能力。面對外部環(huán)境的急劇變化，很多人反應遲鈍。他們只會在火燒眉毛的情況下，才被動做出反應。不過，那些真正優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者，通常會在事發(fā)之前便做好對策。即便與當下的業(yè)績無關，他們也會對未來的情況進行預判，并提前做好應對準備。通過個人敏銳的洞察力、下屬的匯報或者他人提供的信息，這些人往往能夠提前發(fā)現(xiàn)變化的征兆。 

為什么會有這種差異呢？為什么有的領導者反應遲鈍，有的領導者卻能夠未卜先知呢？

丟手絹游戲：企業(yè)衰落的一般模式

資深的企業(yè)經(jīng)營者總是希望在自己掌管企業(yè)期間，創(chuàng)造出豐厚的利潤，進而讓自己卓越的管理能力得到認可。在任期內(nèi)，他們往往會把所有的精力都放在追逐當下的業(yè)績上，盡可能地擴張能帶來當期利潤的業(yè)務。這就是很多資深企業(yè)經(jīng)營者的行為方式。
 
說得更嚴重一些，他們只顧收割所有現(xiàn)成的果實，而毫不關心為未來留下種子。他們一點也不在乎企業(yè)適應未來的能力，因為這要求他們推遲對眼前利益的收割。小時候，人們每次去郊游時都會玩“丟手絹”的游戲。當其他小朋友把手絹偷偷放到你身后時，你一定要第一時間察覺到，然后迅速追上那個丟手絹的小朋友。
 
很多資深的企業(yè)經(jīng)營者也會玩“丟手絹”這個游戲，說得更嚴重一些，他們是在“丟炸彈”。在炸彈引爆之前，趕緊將炸彈丟給別人，根本不管炸彈在別人手中是否會爆炸，只要在自己手中不爆炸就行。不僅資深的企業(yè)經(jīng)營者這么干，大部分企業(yè)經(jīng)營者其實都是如此，他們只要練就高超的“丟炸彈”技巧即可，根本無須暢想未來。
 
這樣的企業(yè)經(jīng)營者主要有以下三個特點： 

第一個特點，對于外部環(huán)境的變化，他們采取了一味逃避的態(tài)度。外部環(huán)境在急劇變化，這種變化已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)的生存和發(fā)展，然而他們卻全然不愿意睜開眼睛。這些人大部分在過去都獲得過成功，他們沉浸于過去的輝煌，自我陶醉；面對外部環(huán)境的變化，他們更愿意閉上眼睛，并墨守成規(guī)。因為過去曾經(jīng)成功過，所以他們認為沒有必要求變。 

第二個特點，對外界環(huán)境變化反應遲鈍。這些企業(yè)經(jīng)營者對外部環(huán)境的變化一點兒也不敏感，雖然有很多征兆表明環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，但他們依然拖拖拉拉，而不是采取果斷的措施。這種領導者顯然很缺乏敏銳的洞察力。

第三個特點，對外界環(huán)境變化判斷失誤。這種人不是反應遲鈍，而是面對變化亂做決定。在我們周圍，這樣的大有人在。我想，可能是企業(yè)最高領導者這把權力的交椅讓他們迷失了判斷力。作為企業(yè)的高層領導者，其至少有一半的工作應該是分析形勢變化，為充滿不確定性的未來尋找方向。如果手頭工作紛繁復雜，他們就會受到拖累，從而無法看到變化正向自己走來。作為領導者，一定要切記，如果僅沉迷于眼前的業(yè)績，那么企業(yè)的前景便會暗淡無光。優(yōu)秀的領導者應該永遠保持清醒的頭腦，放眼未來，時刻關注外部環(huán)境的變化。 

比起現(xiàn)在，領導者應該更加關注未來。那么如何才能高效應對不確定的未來呢？擁有未雨綢繆的洞察力，這一點固然重要，但更重要的是，面對未來，領導者應該時刻牢記自己肩負的責任。領導者的眼睛里不能只是裝著自己，對于那些與自己同呼吸、共命運的企業(yè)員工，自己同樣有責任與他們共同迎接未來的挑戰(zhàn)。

那么，著眼未來，迎接變化，領導者應該如何準備呢？ 

第一步，制定簡單易懂的共同目標。

要設定一個目標，并告知企業(yè)員工。領導者首先要明確自己期待的目標是什么？然后還要取得下屬的認同。要注意，目標不能過于復雜，難以理解。不要制定一些不可能實現(xiàn)的目標，要用最淺顯、最明了的語言向企業(yè)員工闡述自己的目標。如果目標制定得過于復雜，那么每個人就會有不同的理解，進而導致偏離軌道。另外，目標過于復雜，每個人就會采用各自的方法去實現(xiàn)目標，這樣就無法形成合力。因此最終目標一定要盡可能地簡單易懂、清晰明了。 

第二步，羅列出“哪些事情可以不做”。 

事先要排除那些影響變化的因素。如果領導者感到變革勢在必行，那么其企業(yè)可能已經(jīng)在這方面開展了許多工作。意識到問題，才會尋求對策，越是能夠意識到問題的企業(yè)，越是可能已經(jīng)嘗試了很多對策。在這個過程中，最重要的是列出一個單子，記下“哪些事情可以不做”。人們通常會把“要做的事情”羅列出來，而不去整理“那些可以不做的事情”。要想變革，首先要減少那些可以不做的事情，只有這樣，人們才可以爭取更多的時間去迎接變革。如果不把“這些可以不做的事情”去除，即使想推進變革，領導者也會因為沒有時間而無法著手，因為他已經(jīng)把時間浪費在沒有用的事情上了。
 
要想迎接變革，還需要擁有更多的空間。如果企業(yè)員工的工作堆積如山，即使目標看起來再美好，他們可能也無法欣然接受。每個人每天可分配的時間是固定的，每個人的能力也有一定的局限，很多人往往渴望變革，但忽視了時間和能力的限制。 無論一個人能力有多強，只要超過了自己能夠承擔的負荷，他也會一敗涂地。因此，要想在有限的時間內(nèi)，發(fā)揮最大的潛能，通過變革，讓企業(yè)有一個美好的前景，一定要列出“那些可以不做的事情”，并告知企業(yè)員工。 

第三步，分享成功案例。 

要想實現(xiàn)目標，一定要將目標細化。要不斷挖掘一些成功的案例，并與員工分享，這樣員工就會知道自己應該朝哪個方向努力。尤其在剛開始的時候，與員工分享成功的案例，可以讓員工對什么是成功達成共識。最好能定期與員工分享成功案例，具體次數(shù)可以根據(jù)當時的情況而定，但至少要保證一個月一次。只有這樣，員工們之間才有動力尋求變革。